Die Industrie ist an sich ein Vorbild, wenn es um Standardisierung bzw. Normierung geht. Aber auch dort gibt es Liter und Gallonen, km und Meilen und wer von uns misst schon die Stärke eines Motors in kW statt in PS. Wenn wir mit unseren Laptops in die Schweiz reisen, brauchen wir Adapter für unsere sogenannten „EU-Stecker“. Erst recht in England, USA etc. Aber doch ist die Zahl der Standards für wirklich wesentliche Bereiche der Technik gering und meist auch regional differenzierbar.
International agierende Projekte wünschen sich Standards für die Abwicklung von Projekten, die von allen Mitwirkenden ungeachtet der regionalen Herkunft und der Unternehmenszugehörigkeit verstanden und akzeptiert werden. PMI ist die weltweit führende Standardisierungsorganisation, IPMA ist in Europa und insbesondere auch in der DACH-Region stark vertreten. Immer wieder werde ich gefragt, wo denn die Unterschiede zwischen diesen beiden Standards liegen und welcher davon „besser“ sei.
Die internationale Norm für Projektmanagement, ISO21500, die Ende 2012 in Kraft treten sollte, gibt darauf eine erfreulich klare und entspannende Antwort. Diese beiden Standards sind nicht wirkliche Konkurrenten, sondern repräsentieren zwei unterschiedliche, aber gleichermaßen berechtigte Sichten auf das Projektmanagement. Während PMI auf die Prozesse des Projektmanagements fokussiert, blickt IPMA auf die Qualifikationen der handelnden Personen. In der ISO21500 werden diese beiden Zugänge gleichermaßen integriert und miteinander verbunden. Das liest sich im Entwurf, der mir vorliegt, wie folgt:
Zunächst zu den Prozessen bzw. Prozessgruppen:
Each process group consists of processes that are applicable to any project phase or project. These processes, further defined in terms of purpose, description and primary inputs and outputs are interdependent. They are also independent of application area or industry focus. Process groups are not project life cycle phases.
Initiating process group
The initiating processes are employed to start a project phase or project, to enable the purpose of the project phase or project to be defined, the objectives to be specified and the project manager to be authorized to proceed with the project work.
Planning process group
The planning processes are employed for detailed project planning and for setting the baselines against which project implementation should proceed and project performance should be measured.
Implementing process group
The implementing processes are employed to accomplish the project management activities to support the production of the project’s deliverable(s) according to the project plans.
Controlling process group
The controlling processes are employed to monitor, measure, and control the project’s performance against the project plan so that preventive and corrective actions may be taken and change requests made when they are necessary to ensure the project objectives are achieved.
Closing process group
The closing processes are employed to establish formally that the project phase or project is finished and to provide lessons learned to be considered and implemented as appropriate.
Vergleichen wir das mit dem Prozessmodell von PMI, so ist die Analogie offensichtlich:
Und dann zu den Qualifikationen:
Each project team requires competent individuals who are capable of applying their knowledge and experience in order to deliver the project deliverables. Any identified skills gap between the available and required competence levels of the project could introduce risk and should be addressed.
While detailed information regarding the breadth and depth of competencies is beyond the scope of this standard, project management competencies can be categorised into, but not limited to:
- technical competencies for delivering projects in a structured way, including the project management processes defined in this standard.
- behavioural competencies associated with personal relationships within the defined boundaries of the project.
- contextual competencies related to the management of the project within the organizational environment.
Competencies may be raised through professional development processes such as training, coaching and mentoring inside or outside an organization.
Vergleichen wir das mit dem Kompetenzmodell von IPMA, sieht man auch hier die Übereinstimmung:
So einfach ist es also: Wenn es um die Organisation des Projektmanagements in Unternehmen und Organisationen geht, ist der Prozessansatz von PMI der beste Weg, wenn es um Personalrekrutierung und -entwicklung geht, ist man mit dem Kompetenzansatz von IPMA am besten bedient.