Hier wieder ein Fallbeispiel, wie durch engpassorientiertes Projektmanagement Blockaden in der Projektarbeit beseitigt werden konnten. Die Details der Fallbeschreibung sind so neutralisiert, dass ein Rückschluss auf das betroffene Unternehmen nur für jene möglich ist, die unmittelbar beteiligt waren.
In einem Organisationsentwicklungsvorhaben hatte man aufgrund von Erfahrungen in der Vergangenheit ein straffes Entscheidungsmanagement definiert. Jedes Arbeitspaket sollte im Lenkungsausschuss abgenommen werden, Richtungsentscheidungen in der Projektarbeit sollten ebenfalls im Lenkungsausschuss getroffen werden. Das Vorhaben war richtigerweise als Programm aufgesetzt und durch eine umfassende Planung gut strukturiert. Schon bald zeichnete sich allerdings ab, dass der Lenkungsausschuss unmöglich alle ihm zugedachten Entscheidungen würde treffen können. Das dafür notwendige Know-How und auch die Entscheidungskompetenz waren zwar vorhanden, nur war es nicht machbar, diese Personen mehrere Tage pro Monat für Lenkungsausschuss-Sitzungen zur blockieren.
Anzumerken ist auch, dass es in einem Projekt des Programms zu gravierenden Problemen bei der Besetzung der Projektleitung kam, zwei Projektleiter und auch ein Stellvertreter legten diese Funktion während der Laufzeit des Projektes zurück bzw. wurden von ihrer Funktion abberufen. Da es sich um ein Schlüsselprojekt des Programms handelte, gefährdete dies den Erfolg des Gesamtvorhabens. Letztlich haben erst der dritte Projektleiter und der zweite Stellvertreter des Projektleiters das Projekt zum Abschluss gebracht.
Das Programm-Management-Office, das von einem Team unternehmensexterner Projektmanager geführt wurde, war gefordert, geeignete Lösungen zur Erfolgssicherung des Programms zu finden.
Der Wunsch der Geschäftsleitung nach einer straffen Steuerung der Projektarbeiten durch das Top-Management (insbesondere durch den Alleingeschäftsführer des Unternehmens) sowie nach einer zeitgerechten Erreichung der Projektziele war als Fixpunkt aller Überlegungen zu betrachten und musste daher als Rahmenbedingung jedes Lösungsansatzes beachtet werden. Eine Ausweitung des Kreises der Entscheider über den Kreis des Lenkungsausschusses hinaus war weder gewünscht noch hätte dies die Qualität und Verbindlichkeit der Entscheidungen verbessert.
Jedes Projekt adressierte einen Leistungsbereich des Unternehmens, der dafür in der Linie zuständige Bereichsleiter war im Lenkungsausschuss vertreten. Es war auch klar, dass die Umsetzung der Projektergebnisse in der Linie erfolgen würde. Das entscheidende Kriterium für den Erfolg des Projektes war daher die Sicherung der faktischen Umsetzung der Ergebnisse durch die Linienorganisation. Also war eine frühe und intensive Einbindung der Linienverantwortlichen in die Projektarbeit wünschenswert. Andererseits waren die Aufgabenstellungen der einzelnen Projekte nicht auf einen Leistungsbereich zu reduzieren (sonst hätte man sich die Programmorganisation sparen können) und es bestanden wechselweise inhaltliche Abhängigkeiten zwischen den Projekten, die es erforderten, die Befassung des gesamten Lenkungsausschuss zu sichern.
Zur Lösung des zentralen Engpasses wurde ein „Mentorenmodell“ eingerichtet. Jedes Projekt erhielt jeweils zwei Mitglieder des Lenkungsausschusses als Mentoren, die im Vorfeld jeder Lenkungsausschuss-Sitzung die Arbeitsergebnisse einem Review unterzogen und bei Bedarf auch für konkrete Problemlösungen als Experten und Sparringpartner zur Verfügung standen. Die Wahl der Mentoren erfolgte so, dass für die Umsetzung der Projektergebnisse hauptverantwortliche sowie die am stärksten durch Schnittstellen bzw. Wechselwirkungen betroffene Führungskraft als Mentoren zur Verfügung standen.
Es wurden standardisierte Berichtsformate für Entscheidungsvorlagen und Ergebnisberichte definiert, die eine Woche vor jeder Sitzung des Lenkungsausschusses allen Mitgliedern des Lenkungsausschusses übermittelt wurden. An der Erstellung dieser Vorlagen wirkten die jeweils zuständigen Mentoren aktiv mit. Diese Ergebnisberichte und Entscheidungsvorlagen wurden in einer vorbereitenden Sitzung des Lenkungsausschusses am Vormittag abgestimmt. In diesem Kreis konnten etwaige Divergenzen zwischen den Mitgliedern des Lenkungsausschusses offen diskutiert und eine gemeinsame Linie gefunden werden.
Nach einer gemeinsamen Mittagspause bereits mit allen Projektleitern und deren Stellvertretern fand die eigentliche Lenkungsausschuss-Sitzung statt, in der die Projektleiter ihre Berichte erstatteten und dazu die Stellungnahme des Lenkungsausschusses erhielten. In fast allen Fällen wurden die Entscheidungsanträge angenommen, in einigen Fällen kam es zu Abweichungen aufgrund von Wechselwirkungen bzw. mangelnder Absicherung der Ergebnisse, die in der vorbereitenden Sitzung des Lenkungsausschusses erkannt worden waren. Mit diesen Fällen so umzugehen, dass sowohl die Motivation der Projektleiter als auch die Autorität der Mentoren nicht beschädigt wurde, war Aufgabe des Geschäftsführers und Leiters des Lenkungsausschusses; hier hätte ein neuer Engpass entstehen können, was in diesem Fall aufgrund der hohen sozialen Kompetenz der verantwortlichen Personen nicht auftrat.
Alle diese Maßnahmen hätten allerdings nicht ausgereicht, den Erfolg des Programms zu sichern, wenn nicht beim ersten Auftreten von Problemen in einem der Projekte ein methodisches Coaching des Projektteams installiert worden wäre. Diese Coaching-Funktion wurde durch einen Berater aus dem Team des Programm-Management-Office wahrgenommen, der über umfassende Expertise im Themenbereich dieses Projektes verfügte. Diese Maßnahmen konnte auch bei den dann auftretenden Wechseln der Projektleitung die Kontinuität der Projektarbeit sichern und gleichzeitig wurde auch die Rolle der Mentoren, die als Mitglieder des Lenkungsausschusses nicht in die Details der Projektarbeit hineingezogen werden durften, gewahrt. Selbst wenn man diese Vermischung von Auftraggeber‑ und Auftragnehmer-Funktion in Kauf genommen hätte, wäre es schon aus Kapazitätsgründen nicht möglich gewesen, das Coaching der Projektarbeiten durch einen Mentor zu leisten.
Der anfangs evidente Engpass war die Entscheidungskapazität des Lenkungsausschusses, dem durch die Implementierung eines Mentorenmodells begegnet wurde, das den aus Sicht der Projekte absehbaren externen Engpass (nämlich die Akzeptanz und Umsetzbarkeit der Ergebnisse in der Linienorganisation) wirkungsvoll beseitigte und gleichzeitig auch Ressourcen zur Bewältigung der im Verlauf der Projektarbeit auftretenden interne Engpässe bereitstellte. Allerdings wurden im Sinne der „schiefen Schlachtordnung“ gleichzeitig auch Maßnahmen getroffen, die absehbare künftige Engpässe adressierten, so z.B. das Coaching eines Krisen-Projektes. Hinweis: externer und interner Engpass sowie schiefe Schlachtordnung sind Konzepte aus der EKS-Strategie.
Es gelang, das Programm mit einer geringfügigen terminlichen Verzögerung und etwas erhöhtem Aufwand erfolgreich abzuschließen, der Nutzen für das Unternehmen konnte durch die hohe Akzeptanz und interdisziplinär abgesicherte Qualität der Ergebnisse realisiert werden.