Angewandte Stochastik. Experten für Aufkleber. Experten für Belange von Menschen. Experten für den Weg zurück. Experten für Einkaufszettel. Experten für die Gefühlswelt. Experten für Themengebiete. Experten für sich selbst. Experten für Haarausfall. Experte für krause Ideen. Experte für weltweite Risikolösungen. Experte für Wunder .
Sie schütteln den Kopf? Ich darf Sie beruhigen. Das sind noch nicht einmal die kuriosesten Ergebnisse, für die Internet-Suchanfrage „Experte für …“. Über 1,8 Millionen Einträge verzeichnet Google bei einem derartigen Research. Allein im Monat Februar wurde über eine halbe Million Mal, in der Suchmaschine Google nach „Experten“ gesucht. Man hat den Eindruck die Welt quillt über von Experten. Bei genauer Betrachtung muss die Botschaft allerdings lauten: „… und es werden unaufhaltsam mehr!“
From picks to bricks to clicks
Warum ist das so? Mehrere tausend Jahre waren die Menschen bevorzugt Rohstoffgewinner in einer Agrargesellschaft. Der rasante Wandel hat erst vor zweihundert Jahren eingesetzt. Zunächst mit der Industrialisierung und der maschinellen Rohstoffverarbeitung. Seit rund 60 Jahren werden wir von der Digitalisierung beflügelt und haben uns zu einer Dienstleistungsgesellschaft gewandelt. Ob der Begriff „Informationsgesellschaft“ in Anbetracht der Unmenge an „Desinformation“ angemessen ist, soll hier nicht weiter beschäftigen.
Fest steht: der dritte Sektor wächst. Und das schneller als dies der französische Ökonom Jean Fourastié in seiner Drei-Sektoren-Hypothese prognostiziert hat.
Im Jahr 2014 haben in den „Frühindustrialisierten Ländern“ 75 % der Beschäftigten ihr Geld mit Dienstleistung verdient. Drei Viertel haben also keine tangiblen Güter erzeugt sondern intangible Arbeitsleistungen erbracht. 40 Jahre früher als von Fourastié eingeschätzt. Die wichtigsten Produktionsfaktoren sind nicht mehr Grund- und Boden, nicht mehr die Maschinen sondern das Know-how. Das notwendige Werkzeug ist nicht mehr die Pickhacke, die Struktur ist nicht mehr der industrielle Ziegelbau. Mit durchschnittlich 30 Clicks im Netz, ist beinah jede Auskunft erteilt. Fragt sich nur wie?
Die Produktion des Wissens
Im Jahr 1963 erschien das Buch „Littel Science, Big Science“ des angloamerikanischen Wissenschaftshistoriker Derek de Solla Price. Darin beschreibt er zum ersten Mal das Phänomen der „Wissensproduktion“. Als Indikator verwendet de Solla Price die Anzahl der Originalveröffentlichungen in Fachzeitschriften. Sein Ergebnis: Wissenschaftliche Information wächst exponentiell und verdoppelt sich alle 15 Jahre. Aktuelle Messungen – wenngleich der Begriff „Messung“ hier durchaus kritisch zu sehen ist – gehen von einer Verdoppelung alle fünf bis zwölf Jahre aus. Parameter die dabei zur Anwendung kommen sind das Wachstum an gespeicherter Information und die im World Wide Web verfügbare Informationsmenge. Ein weiterer Indikator, der die Beschäftigten als Basis heranzieht, geht davon aus, dass sich die Anzahl der Menschen mit einer wissenschaftlich-technischen Ausbildung von 1950 bis zum Jahr 2000 von 10 Millionen auf 100 Millionen verzehnfacht hat. Tendenz stark steigend. Auch die enorme Zunahme an Literatur zum Thema „Wissensmanagement“ belegt diesen Trend.
Klavier oder Cello
Was heißt das für Unternehmen gleichermaßen wie für uns als Menschen? Unerheblich ist die Diskussion um die genaue Wachstumsgeschwindigkeit. Dies deshalb weil niemand von uns sein Wissen in drei, fünf oder sieben Jahren verdoppeln kann. Deshalb hat sich mehr und mehr die eine Bewältigungsstrategie herausgebildet: Spezialisierung. Stellen Sie sich folgende Situation vor:
Sie sitzen in einem Konzertsaal. Das Licht geht aus. Kein Laut ist zu hören. Alle Besucher warten darauf, dass der Star des Abends die Bühne betritt. In diese Ruhe hinein, tippt Sie Ihr Sitznachbar an die Schulter und fragt: „Sagen Sie, wissen Sie ob Lang Lang heute mit dem Klavier, mit dem Cello oder mit dem Englisch Horn auftritt?“ Verärgert antworten Sie: „Mit dem Klavier! So wie Anne Sophie Mutter immer mit der Violine auftritt!“
So ist es. Auch im Dienstleistungsbereich. Niemand kann gleichzeitig auf dem Klavier und auf der Violine Spitzenleistungen erbringen. Vielmehr ist es sogar so, dass sich die wahren Experten nicht nur auf das Werkzeug sondern auch auf das Werk spezialisieren. Spezialisierung ist also kein Trend. Spezialisierung ist ein Mindset. Allrounder kennen zwar die Nischen. Spezialisten fokussieren sich auf diese Nischen. Dringen in diese vor. Entwickeln neue Lösungen und neue Produkte. Warum soll dies nur in der Musik so sein. Warum sollen Wissensarbeiter davon aus ausgenommen sein. Das enorme Wissenswachstum macht es unumgänglich sich die Nische zu suchen und aus dieser heraus zu glänzen. Dazu braucht es aber Verbündete.
Die PayPal-Mafia
2007 erscheint im „Fortune Magazine“ ein Artikel. Darin werden ehemalige Gründer und Mitarbeitende, des 1998 von Peter Thiel in Palo Alto, Kalifornien, aus der Taufe gehobenen Bezahldienstes, als „PayPal-Mafia“ bezeichnet. Der Name ist eine Anspielung auf die eingeschworene Gemeinschaft und den enormen wirtschaftlichen Erfolg des Startup-Unternehmes. Bereits im Jahr 2002 wird PayPal um 1,5 Milliarden US-Dollar an eBay verkauft. Fast schon ein Märchen. Die Namen der Mitglieder dieser PayPal-Mafia lesen sich wie das Who-is-Who der New Economy: Steve Chen und Chad Hurley die Gründer von YouTube. Reid Hoffman Mitbegründer von LinkedIn. Elon Musk Gründer von Tesla Motors und SpaceX. Um nur einige zu nennen. Die Zeit der egoistischen Einzelentscheider ist vorbei. Wissen wächst exponentiell und damit die Notwendigkeit arbeitsteilig vorzugehen. Am besten eingeschworene Gemeinschaften die von ihrer Sache überzeugt sind.
Mehr als ein Team
Vielleicht waren Sie schon einmal in einem Zirkus und haben fasziniert den Meisterleistungen einer Artistengruppe zugesehen. Waren beeindruckt davon, wie ihre Körper, auf die Sekunde abgestimmt, die kompliziertesten Bewegungsabläufe beherrscht haben. Bei solch einem Schauspiel kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, die Akrobaten sind sogar in Gedanken miteinander verbunden.
Oder vielleicht haben Sie schon einmal für eine Sportmannschaft die Daumen gedrückt, die durch ihr Kombinationsspiel den Gegner blass aussehen hat lassen. Beispiele die unsere Bewunderung hervorrufen. Formen der Zusammenarbeit die mehr sind als nur Ko-Produktion. Mehr als nur Ko-Ordination. Und mehr als nur Ko-Operation. Arten der Zusammenarbeit die auch mehr sind als Teamarbeit. Solche Formen ko-kompetenten Zusammenwirkens entstehen nicht dadurch, dass einzelne Mitarbeitende hin und wieder Fortbildungen in Anspruch nehmen oder Kongresse besuchen. In einer Organisationseinheit zusammenarbeiten oder in ein und demselben Unternehmen beschäftigt sind. Dazu braucht es schon ein bisschen mehr als das.
Ko-kompetente Systeme
Stellen Sie sich eine solche Sportmannschaft vor. Beispielsweise ein Fußballteam. Der Trainer schickt die Mitglieder getrennt auf verschiedene Seminare und Fortbildungen. Stürmer besuchen Stürmerseminare. Mittelfeldspieler nehmen an Mittelfeldkongressen teil. Verteidiger absolvieren die Verteidigerakademie. Von solch vielversprechenden Bildungsmaßnahmen zurückgekehrt, wundern sich Coach und Mannschaft, dass sie nicht in der Lage sind miteinander zum Erfolg zu kommen. Das Beispiel mag uns amüsieren, vielleicht absurd vorkommen. So aber funktioniert Personalentwicklung in vielen Unternehmen. Auf diese Art entstehen aber keine ko-kompetenten, unschlagbaren Systeme. So entstehen nicht einmal Teams.
Ko-Kompetenz
Das dynamische Wissenswachstum verlangt den Individuen besondere Eignungen ab. Fähigkeiten die dabei unterstützen, auf dem ruhelosen Wissensteppich nicht den Boden unter den Füßen zu verlieren. Ko-kompetente Systeme sind nur bedingt dauerhafte Strukturen, wie sie Unternehmen bislang waren. Größtenteils werden es ergebnisorientierte Flechtwerke sein, die mit der Zielsetzung entstehen und gemeinsam mit der Zielerreichung wieder zerfallen. Zweifelsohne stellt dies einen gewöhnungsbedürftigen Gedanken dar. Um solche Know-how-basierten Organisationen erfolgreich zu machen, braucht es aber ganz neue Fähigkeiten und neue Werkzeuge. Für Menschen und für Unternehmen. Was immer ein Unternehmen in Zukunft ist. Was uns im Besonderen herausfordern wird ist die Tatsache, dass ko-kompetente Systeme nicht an den Unternehmensgrenzen halt machen. Wissen wächst exponentiell. Unternehmen nicht.
Experten-Kompetenz – Fachliche Fokussierung ist unumgänglich. Mit all ihren Vor- und Nachteilen. Expertenwissen basiert auf einem breiten Grundwissen. Die Subspezialisierung selber ist idealerweise wissenschaftlich abgesichert und deshalb beweisbasiert. Durch diese fachliche Konzentration erwerben Experten Selbstvertrauen, also das fundierte Vertrauen in die eigene Urteilsfähigkeit.
System-Kompetenz – Zunächst bedarf es einer ausreichenden Kenntnis über den Aufbau und die Pflege ko-kompetenter Systeme. Dazu braucht es den Blick über den Wissensteppich und das Verständnis dafür, wo welche Wissensträger zu finden sind und mit welchem Know-how diese ausgestattet sind. Dieses System gilt es zu pflegen. Dabei ist im Besonderen daran zu denken, dass Wissen nicht seriell wandert, sondern sich durch Teilen verbreitet.
Teilhabe-Kompetenz – Darunter verstehen wir die Fähigkeit sich am Wissensteppich ohne Argwohn zu bewegen. Die Bereitschaft des wechselseitigen Gebens und Nehmens von Know-how fußt auf dem Grundprinzip des Vertrauens. Dieses Vertrauen stellt die Grundlage dafür dar, auch ausreichend kritisches Reflexionsvermögen zu entwickeln. Der Wissensteppich ist in ständiger Bewegung und die Experten bewegen sich mit. Andere Wissensträger weben neue Kenntnisse in den Teppich ein, die das bisherige Know-how erweitern, verändern, ja sogar stören oder ihm widersprechen. Umso wichtiger ist es, über diese Einflüsse einen offenen und kritischen Diskurs führen zu können. Das bedarf einer dementsprechenden Haltung und Konfrontationsfähigkeit. Wenn das fehlt, fehlt es auch an der Fähigkeit krisenbehaftete Situationen zu meistern.
Wagnis-Kompetenz – Im Zusammenhang mit dem richtigen Verhalten in ko-kompetenten Systemen wird Risikobereitschaft mit Kalkül eine ganz wesentliche Befähigung darstellen. Der Mut also, neue Wege zu wagen und konventionelle Denkmodelle zu verlassen. Um dies tun zu können bedarf es auch ausreichender Kreativität. Rulebreaker zu sein gilt also nicht nur für das Unternehmen. Den Mut zur Unkonventionalität braucht es auch auf der personalen Ebene.
Diese Fähigkeiten und die dazu notwendigen Tools gilt es zu entwickeln um der Wissensexplosion mit ko-kompetenten Systemen erfolgreich zu begegnen.
Literatur:
de Solla Price, D. (1982): Little Science, Big Science and beyond. Von der Studierstube zur Großforschung, Suhrkamp Verlag KG, Deutschland
Goleman, D. (1997): EQ. Emotionale Intelligenz, Deutscher Taschenbuchverlag
Thiel, P.; Masters, B. (2014): Zero to One: Notes on Start Ups, or How to Build the Future, Virgin Digital, US
Umstätter, W. (2009): Zwischen Informationsflut und Wissenswachstum: Bibliotheken als Bildungs- und Machtfaktor der modernen Gesellschaft, Simon Verlag für Bibliothekarswissen, Deutschland
Vance, A. (2015): Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future, Ecco, US
Zulehner, C. (2011): Strategisches Führen in Gesundheits- und Pflegeunternehmen – Handbuch für die Praxis, Eul-Verlag, Deutschland