8 Prinzipien agiler Projektabwicklung

Ein im DACH-Raum leider viel zu wenig bekannter Standard für das Management agiler Softwareprojekte ist DSDM (Dynamic System Development Method). Die Trägerorganisation hat sich kürzlich in Agile Business Consortium  umbenannt und damit die etwas sperrige Benennung durch eine sprechendere Bezeichnung ersetzt. Ob sich die Abkürzung ABC durchsetzen wird, ist abzuwarten.

Es gibt eine Reihe von sehr hilfreichen Dokumenten, die Mitgliedern des Consortium kostenlos zum Download zur Verfügung stehen. Ich war im Oktober erstmals bei der Jahreskonferenz in London und meine positive Einschätzung wurde bestätigt und sogar verstärkt. DSDM ist Ansätzen wie Scrum oder XP insofern überlegen, als die Themen Architektur und andere Rahmenbedingungen explizit angesprochen und auch sinnvoll geregelt werden. Man kann DSDM daher als hybriden Ansatz einordnen, der die Stärken der klassischen Vorgehensmodelle mit jenen der agilen Welt kombiniert.

Unabhängig von den Details der Projektabwicklung identifiziere ich mich voll mit der „Philosophie“ von DSDM, die durch folgenden Leitsatz zusammenfassend ausgedrückt wird: „Best business value emerges when projects are aligned to clear business goals, deliver frequently and involve the collaboration of motivated and empowered people.“

Dieser Leitsatz wird durch 8 Prinzipien konkretisiert. Auch diese treffen meine Sicht auf das erfolgreiche Management von IT-Projekten sehr gut. Hier auf einen Blick.

Ich möchte diese Prinzipien aus meiner Sicht erläutern und kommentieren.

1. Fokussieren auf den Bedarf der Anwender
   Projektmanagement darf sich nicht darauf beschränken, den Projektauftrag zu exekutieren, man muss über den Tellerrand des Auftrages auf die Ziele schauen, die dem Projektauftrag zugrunde liegen. Es ist also „mitdenken“ gefragt, nicht „Dienst nach Vorschrift“.
2. Liefere pünktlich
   Verspätete Fertigstellung kann für den Nutzen eines Projektes mehr oder minder schädlich sein. Egal, wie wichtig der Termin nun aus Sicht des Business Case wirklich ist, ist Termindisziplin ein hoher Wert, weil dafür eine professionelle Arbeitsweise notwendig ist und umgekehrt durch Termindisziplin Professionalität erzwungen und gefördert wird. Durch Time-Boxing wird diese Termindisziplin zur Selbstverständlichkeit in allen Phasen des Projektes und gilt für jedes Zwischenergebnis.
3. Zusammenarbeit
   Teamarbeit ist der einzige Weg, um bei der heute zwangsläufig gegebenen Komplexität der Anforderungen und der Lösungen zum Erfolg zu kommen. Motivation und Teamgeist sind daher entscheidende Erfolgsfaktoren jedes Projektes.
4. Keine Kompromisse bei der Qualität
   Der Qualitätslevel soll in einem Projekt von Anfang an fixiert werden und gilt dann. Dazu gehört auch, dass man keine überzogenen Qualitätsanforderungen stellt, Lösungen müssen „gut genug“ sein, nicht „so gut wie möglich“. Was gut genug ist, hängt von den konkreten Anforderungen ab (siehe Punkt 1).
5. Entwickle schrittweise auf Basis stabiler Grundlagen
   Anders als z.B. Scrum oder XP fordert DSDM eine der eigentlichen iterativen Entwicklung vorgelagerte Planungsphase. Es geht dort darum, die Anforderungen des Business zu verstehen und den Scope des Projektes zu definieren. Es geht allerdings nicht darum, alle Details schon in dieser Phase zu fixieren. Was im Voraus erforderlich ist und was nicht, kann nicht allgemein gültig festgelegt werden, es kommt auf die konkreten Rahmenbedingungen und Anforderungen an. Einige Gedanken dazu habe ich in einem anderen Blogpost dargestellt und daher muss ich hier nicht näher darauf eingehen.
6. Entwickle iterativ
   Es ist wichtig, möglichst rasch Feedback zu bekommen. Das erinnert an Leitsätze für Startups wie „Fail fast, fail often“ oder „Fail fast, fail cheap, fail happy„. Dazu gehört auch, dass man akzeptiert, dass sich das Verständnis für die beste Lösung mit dem Arbeitsfortschritt weiter entwickelt und daher Änderungen unvermeidlich und für den Erfolg des Projektes sogar notwendig sind. Jeder Versuch, vorweg alle Details festzulegen und dann über Change Requests zu streiten, kostet Zeit, Geld und vergiftet das Arbeitsklima von Projekten. Was in vielen Projekten als Anforderungsänderung qualifiziert und nach Möglichkeit unterdrückt wird, ist oft nichts anderes als ein Fortschritt im Verständnis der Anforderungen, um die bestmögliche Lösung zu finden. Ich habe schon oft erlebt, dass die Diskussion über einen Change Request deutlich mehr Zeit verbraucht hat, als für die Umsetzung notwendig gewesen wäre.
7. Kommuniziere regelmäßig und klar
   Das Axiom „Man kann nicht nicht kommunizieren“ aus Paul Watzlawicks Hauptwerk  kennt wohl jeder, aber ich mache immer wieder die Erfahrung, dass die volle Bedeutung dieses Satzes nicht erkannt wird. Oft wird die Information über auftretende Probleme verschoben, ohne zu bedenken, dass durch diese Verzögerung alle Probleme noch größer werden. Wenn dann endlich samt detailliertem Lösungsvorschlag informiert wird, erntet man Kritik, weil offensichtlich ist, dass das Problem schon länger bekannt war, jedoch „verheimlicht“ wurde. Und oft geht der Lösungsvorschlag an den Bedürfnissen der Kunden vorbei und man hätte gemeinsam eine deutlich sparsamere und zielführendere Lösung erarbeiten können.
8. Zeige, dass du das Projekt im Griff hast
   Pläne werden frühzeitig erarbeitet und mit allen relevanten Stakeholdern abgestimmt, Termine werden gehalten oder zum frühest möglichen Zeitpunkt neu verhandelt. Auftretende Probleme werden nicht vertuscht, sondern benannt und durch nachvollziehbare Maßnahmen überwunden. Das baut Vertrauen auf der Sachebene auf, Punkt 7 fördert das Vertrauen auf der Beziehungsebene. Mehr dazu in einem anderen Blogpost.

Diese Prinzipien mögen auf den ersten Blick als Selbstverständlichkeiten erscheinen, sind es aber nicht. Allein der erste Punkt wird von sehr vielen Projektmanagern nicht beachtet: Sie bestehen auf einem detaillierten Projektauftrag und lehnen für alles die Verantwortung ab, was dort nicht enthalten ist. Vielen gilt das als Tugend professionellen Projektmanagements, ich halte es – wie auch DSDM – für die Wurzel vieler Übel.