Konfliktmanagement – Strategie und Taktik

Konflikte brechen nicht plötzlich aus, sondern durchlaufen verschiedene Phasen. Welche das sind, ist für die Wahl der Strategie des Konfliktmanagements von entscheidender Bedeutung.

Konfliktphasen

Im Folgenden werden 5 Entwicklungsphasen eines  Konfliktes unterschieden (manchmal werden einzelne Phasen auch sehr schnell durchlaufen, so dass man sie kaum bemerkt). Zu Beginn immer eine kurzes Fallbeispiel, Namen und einige Details wurden verändert:

Phase 1:   Noch nicht bewusste Gegensätze

Gerald wurde sehr kurzfristig als Projektleiter installiert. Sein Vorgänger hatte das Handtuch geworfen, weil er – so seine Begründung – die ständige Besserwisserei der Programmleitung und des Programmauftraggebers nicht mehr ertragen wollte. Das Projekt war schon deutlich in Verzug. Hannes, der Programmleiter nahm den neuen Projektleiter sehr freundlich auf, er hatte aber auch keine echte Wahl, denn Gerald hatte schon einige Projekte erfolgreich abgewickelt und genoss das Vertrauen des Programmauftraggebers. Was beide, Gerald und Hannes allerdings zu diesem Zeitpunkt noch nicht wussten: ihr Stil, Projekte abzuwickeln, unterschied sich gravierend. Strikt an Standards orientiert, manche nannten es auch formalistisch, auf der einen Seite Hannes. Immer bereit, unkonventionelle Maßnahmen zu ergreifen und Vorgaben bei Bedarf in Frage zu stellen auf der anderen Seite Gerald. Wer beide kannte, hätte schon zu diesem Zeitpunkt gewusst, dass es Konflikte geben würde; nur die beiden selbst wussten es (noch) nicht. 

In diese Phase ist die Möglichkeit eines Konfliktes den potentiellen Konfliktparteien noch nicht bewusst, möglicherweise aber Personen, die nicht direkt betroffen sind (z.B. einigen Kollegen, die beide gut kennen).

Phase 2: Bewusste, aber nicht geäußerte Gegensätze

Gerald führte als Einstieg in die Projektleitung eine Reihe von Vier-Augen-Gesprächen. Dabei zeigten sich diametral entgegengesetzte Sichten auf den Status des Projektes und auch auf die Ursachen für die aufgetretenen Verzögerungen. Interessant war für ihn vor allem, dass in allen Meetings heftig über Change-Requests mit dem IT-Realisierungspartner, einem großen, internationalen IT-Unternehmen, gestritten wurde. Die meisten dieser „Change-Requests“ erschienen ihm allerdings als ganz normale und schwer abzulehnende Anforderungen an ein funktionierendes System. Auf seine Frage, auf welcher Grundlage etwas als Change eingestuft wurde und wie die Entscheidungskriterien der Genehmigung oder Ablehnung seien, stellte sich heraus, dass es zwar ein Pflichtenheft gab, dieses aber nie von allen Beteiligten formell abgenommen worden war. Die Anwendervertreter im Projekt wiesen darauf hin, dass sie immer schon gesagt hatten, dass dieses Pflichtenheft unvollständig sei und daher keine abschließende Grundlage für die Realisierung sein konnte. Als er Hannes darauf ansprach, reagierte dieser abwehrend und meinte, dass man dieses Gejammer nicht ernst nehmen dürfe. Die Anwender seien einfach nicht bereit, sich auf ein völlig neues System einzustellen und forderten daher ständig Features ein, die sie im jahrzehntelang gewachsenen Altsystem gewohnt waren. Und er erinnerte Gerald daran, dass er ja gerufen worden sei, um diesem „Wünsch-Dir-Was“ ein Ende zu bereiten. 

Den potentiellen Konfliktparteien ist das Bestehen von Gegensätzen bereits bewusst, aber sie verzichten aus verschiedenen Gründen noch darauf, darüber „offiziell“ zu sprechen. Dies kann in der Hoffnung geschehen, dass sich das Problem von selbst erledigen könnte; oder aber es erscheint besser abzuwarten, weil neue Fakten die Sach­lage entscheidend verändern könnten.

Phase 3: Diskussion

Gerald begann in Meeetings, die Sinnhaftigkeit des Streits um Change-Requests in Frage zu stellen. Mit dem Kramen in Dokumenten, im Ticket-System und in Protokollen gehe enorm viel Zeit verloren, am Ende würden doch fast alle Anforderungen genehmigt und das Budget des IT-Realisierungspartners erhöhe sich laufend. Auf beiden Seiten, sowohl Kunde als auch IT-Firma werde sehr viel Overhead investiert, die Arbeit an der Umsetzung der als sinnvoll und notwendig erkannten Anforderungen komme dagegen zu kurz. Er plädierte dafür, einen agilen Ansatz zu verfolgen, vor allem, indem man die Anwender und die Analytiker der IT-Firma direkt zusammen arbeiten ließe. Dieser Vorschlag passte Hannes überhaupt nicht. Das sei Chaos, man verliere völlig die Kontrolle und werde so nie fertig. Außerdem widerspreche das den Projektmanagement-Standards des Unternehmens. Hier waren sich Hannes als Programmleiter des Kunden und das Management der IT-Firma erstmals seit langem einig, wenn auch aus verschiedenen Motiven. Der eine fürchtete, dass seine Programmleitungs-Prozesse in Frage gestellt würden, die IT-Firma fürchtete um ihre Lizenz zum Gelddrucken, da ja bisher alle Diskussionen über Change-Requests zu einer Erhöhung des Budgets geführt hatten und außerdem damit hochdotierte Requirements-Engineers (eigentlich waren es Claim-Manager) verrechenbar ausgelastet werden konnten. Gerald stand mit seinem Vorschlag ziemlich allein und im Regen. 

Die unterschiedlichen Auffassungen werden bereits ausgesprochen, allerdings im Stile eines Austausches von Informationen. Dies kann eine Vorsichtsmaßnahme sein, aber auch ein ernsthafter Versuch, das anstehende Problem auf „friedlichem“ Wege zu lösen.

Phase 4: Offener Konflikt

Gerald ließ sich auf das Spiel mit den Change-Requests ein, allerdings nur als taktische Finte, um das bisherige Vorgehen im Projekt letztlich doch auszuhebeln. Er glich die vorliegenden Dokumente, insbesondere das Pflichtenheft, mit den offenen Change-Requests ab und zeigte auf, dass ein großer Teil der angeblich neuen Anforderungen sehr wohl dort enthalten war. Nicht detailliert ausgeführt, aber zumindest als Überschrift mit einer groben Beschreibung. Damit stellte er sich auf die Seite der Anwender und brachte Hannes als Programmleiter und die IT-Firma in Verlegenheit: wieso war das bisher nicht bemerkt worden?  Gerald verzichtete jedoch darauf, diese Frage weiter zu vertiefen und zu eskalieren, der Schuss vor den Bug genügte ihm. In dieser Situation platzierte er seinen ursprünglichen Vorschlag in etwas modifizierter Form: Die Anwendervertreter und die Analytiker der IT-Firma sollten zu jedem Geschäftsprozess gemeinsam eine Lösungsbeschreibung erarbeiten. Das sollte dann Grundlage einer finalen und für die IT-Firma verbindlichen Aufwands- und Terminabschätzung sein. Allerdings sollte aufgrund der großen Verzögerung gegenüber dem ursprünglichen Terminplan mit der Umsetzung der ersten fertig gestellten Lösungsbeschreibung begonnen werden, während noch an der nächsten Lösungsbeschreibung gearbeitet wurde. Damit setzte Gerald unter Vermeidung von Reizworten wie „agil“ etc. eine iterative und letztlich agile Vorgehensweise durch. Nach einer Durststrecke, die Gerald nur überstehen konnte, weil der Programm-Auftraggeber ihm vertraute, zeigten sich die ersten Erfolge und das Arbeitsklima im Projekt verbesserte sich dramatisch. Hannes war mit dieser Entwicklung überhaupt nicht glücklich, stellte es doch seine ganze bisherige Vorgehensweise in Frage. Aber die Dynamik der direkten Zusammenarbeit überrollte seine Vorbehalte und da Gerald darauf verzichtete, die Vergangenheit zu diskutieren, konnte Hannes das ohne evidenten Gesichtsverlust hinnehmen. Beim Programm-Auftraggeber und vielen anderen Beteiligten war natürlich das Ansehen von Hannes beschädigt, aber das wurde nicht ausgesprochen, man war froh über den nun erfolgreichen Abschluss des Projektes und wollte nicht das Programm destabilisieren, indem man den Programmleiter in Frage stellte. 

Das Bestehen eines Gegensatzes wird angesprochen, das Bemühen um Durchsetzung des eigenen Standpunktes gegen den oder die anderen Standpunkte ist nun offenkundig.

Phase 5: Beendeter Konflikt

Hannes und Gerald hatten eine gute persönliche Beziehung durch gemeinsame persönliche Interessen (lassen wir hier offen, ob es Sport, Kultur, Autos oder sonst etwas war), aber in der Sache, nämlich wie man ein solches Projekt managt, waren sie eindeutig Gegner gewesen. Da Gerald ein extern zugekaufter Projektleiter auf Zeit war, konnte man diese Gegensätze allerdings auf sich beruhen lassen. Wie so oft, gehörte der Erfolg dann doch dem internen Programmleiter, der externe Trouble-Shooter beendete seine Tätigkeit in diesem Unternehmen kurz nach der Produktivsetzung des Systems. Das sind die Regeln, nach denen Beratung funktioniert und das ist so völlig in Ordnung. Wären Gerald und Hannes beide Mitarbeiter des Unternehmens, hätte es wohl ein späteres, neuerliches Aufflammen des Konfliktes gegeben. 

Konflikte wirken nach: Entweder kommt es zu einer für alle Beteiligten überzeugenden oder wenigstens akzeptablen Lösung und der überwundene Konflikt wird nun rückblickend als „reinigendes Gewitter“ erlebt, oder aber es bleiben Ressentiments bestehen. Im letzteren Fall befinden sich die Beteiligten wieder in Phase 2 des nächsten Konfliktes.

Bipolare und multipolare Konflikte

Konflikte müssen nicht auf zwei Einzelpersonen beschränkt sein, auch Gruppen mit weitgehend gleichen Interessen und Sichtweisen können gemeinsam als Konfliktpartei betrachtet werden. Wenn allerdings im Verlauf der Konfliktentwicklung diese Übereinstimmung aufbricht, wird aus dem bipolaren ein multipolarer Konflikt. Wir beschränken uns hier etwas vereinfachend auf bipolare Konflikte, die wesentlichen Aussagen gelten allerdings für alle Konflikttypen gleichermaßen.

Zielszenarien des Konfliktmanagements

In der Praxis sind drei verschiedene Ziele von Bedeutung, die im Verlauf eines Konfliktes von den Beteiligten oder vermittelnden „Konfliktberatern“ angesteuert werden können. Sie sollen im Folgenden kurz charakterisiert werden:

Konfliktlösung:

Darunter verstehen wir eine völlige Angleichung der ursprünglich gegensätzlichen Standpunkte. Dies ist im Allgemeinen nur im Falle von Methodenkonflikten möglich, kaum jemals bei Zielkonflikten oder von Wertdifferenzen getriebenen Konflikten (dazu mehr in einem anderen Blogbeitrag). Wo in Einzelfällen Konfliktlösungen erreicht werden können, ist eine verbesserte Basis für die Bewältigung zukünftiger Konflikte gegeben.

In unserem Fallbeispiel war eine Konfliktlösung nicht realistisch, alle Beteiligten mussten Abstriche machen. Der Auftraggeber musste nochmals Budget aufstocken, Hannes hinnehmen, dass Projektmanagement-Methoden angewendet wurden, die aus seiner Sicht nicht optimal waren und Gerald musste darauf verzichten, seine Projektmanagementmethodik offiziell und in voller Ausprägung zu praktizieren.

Konfliktregelung:

Darunter verstehen wir einen Kompromiss, bei dem eine Gemeinsamkeit der Standpunkte erreicht werden kann, die für die weitere Zusammen­arbeit ausreicht. Die Beteiligten müssen sich hierbei auf Ziele und Methoden einigen, die von allen getragen werden können. Konfliktregelungen sind nicht mit „faulen“ Kompromissen zu ver­wechseln. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass sich die Beteilig­ten um des Friedens willen oder aufgrund äußeren Drucks jeweils etwas entgegenkommen, in Wirklichkeit aber unverändert auf ihren ursprünglichen Standpunkten beharren und auf eine günstige Gelegen­heit warten, diese doch noch (ohne Abstriche) durchzusetzen.

In unserem Fall ergab sich eine Konfliktregelung, die erfolgreiche Produktivsetzung des Systems, wenn auch mit Terminverzug und Budgetüberschreitung, war für alle Beteiligten  trotz aller Abstriche ein höchst positives Ergebnis. Auch die IT-Firma war froh, dass aus einem (wenn auch lukrativen) Chaos-Projekt am Ende doch ein erfolgreiches Projekt geworden war.

Konfliktunterdrückung:

Darunter verstehen wir die Rückführung eines bereits in die Phase 3 (Diskussion) oder Phase 4 (Offener Konflikt) eingetrete­nen Konflikts in das Stadium der „Bewussten, aber nicht geäußerten Gegensätze“ (Phase 2). Dies kann durch ein „Machtwort“ eines Vorgesetzten geschehen, aber auch durch Übereinkunft der Beteiligten, wenn sie befürchten, dass andernfalls negative Folgen eintreten könnten, die schwerer wiegen als die von den einzelnen Konfliktbeteiligten bestenfalls erzielbaren Vorteile.

Der methodische Konflikt zwischen Hannes und Gerald wurde unterdrückt. Da klar war, dass Gerald nach erfolgreicher Mission seine Tätigkeit in diesem Unternehmen beenden würde, war das eine gute Lösung. 

Handlungsoptionen von Konfliktberatern

Personen, die als nicht unmittelbar an einem Konflikt Beteiligte auf den Verlauf eines Konfliktes Einfluss zu nehmen versuchen oder sogar zur Einflussnahme verpflichtet sind, bezeichnen wir als Kon­fliktberater. Ein Konfliktberater kann unterschiedliche Resultate anstreben und unterschiedliche Methoden anwenden. Aus der Sicht der Konfliktforschung können daher zwei Grundprobleme unterschie­den werden:

a) Die Frage der Strategie

Strategische Entscheidungen beinhalten die Analyse der Ausgangs­situation und der Handlungsmöglichkeiten, die Festlegung von Zielen sowie die Auswahl bzw. den grundsätzlichen Ausschluss von bestimmten Handlungsweisen.

b) Die Frage der Taktik

Taktische Entscheidungen beinhalten die Entscheidung für eine bestimmte Maßnahme in einer konkreten Situation; sie sollten in eine Strategie eingebettet sein.

(Es sei darauf verwiesen, dass mit dem Begriff Taktik hier nicht etwa Tricks und Täuschungsmanöver gemeint sind, die sich dafür eignen, einen „Gegner“ mit möglichst geringem Aufwand und Risi­ko zu besiegen; vielmehr wird dieser Begriff hier wertneutral verwendet und schließt damit auch faire und kooperationsorien­tierte Handlungen ein.)

Für die strategischen Möglichkeiten eines Konfliktbera­ters ist es von grundlegender Bedeutung, in welcher Phase eines Konfliktes er eingeschaltet wird bzw. sich einschalten kann.

Geschieht dies bereits in einem der ersten drei Stadien, sprechen wir von präventiver Konfliktberatung. Wird der Konfliktberater erst im Stadium des offenen Konfliktes aktiv, sprechen wir von korrektiver Konfliktberatung.

Wir können nun – wie die folgende Matrix zeigt – sechs grundlegen­de Strategien des Umgangs mit Konflikten unterscheiden:

Konfliktstrategien	Angestrebtes Ergebnis
Zeitpunkt der Intervention	Lösung	Regelung	Unterdrückung
Präventiv (Phasen 1-3)	P-L	P-R	P-U
Korrektiv (Phase 4)	K-L	K-R	K-U

Generell gilt natürlich, dass präventive Konfliktberatung immer größere Chancen hat, die gesetzten Ziele zu erreichen als eine korrektive Konfliktberatung. Aber das kann man sich bekanntlich nur selten aussuchen.

So ist die Wahrscheinlichkeit, präventiv eine Konfliktlösung (P-L) zu erreichen größer als im Falle korrektiver Beratung (K-L), da sich im Stadium des offenen Konfliktes Positionen oft schon so weit verfestigt haben, dass auch objektiv gegebene Lösungsmöglich­keiten nicht mehr gesehen werden. Es ist eine bekannte Tatsache, dass das Verhandlungsklima großen Einfluss auf das Ergebnis einer Verhandlung hat. Korrektive Konfliktberatung hat dann die relativ besten Chancen auf Erfolg, wenn auf eine Konfliktregelung (K-R) hingearbeitet wird.

Nur als „Notbremse“ kann die auf korrektive Konfliktunterdrückung gerichtete Strategie (K-U) akzeptiert werden; denn die erzielte Beruhigung der Situation ist entweder nicht von langer Dauer oder aber es treten Konfliktverschiebungen auf (dazu mehr hier). Eine präventive Konfliktunterdrückung (P-U) kann jedoch angebracht sein, wenn der Konfliktstoff sich aller Voraussicht nach in Kürze ent­schärfen lässt (z.B. bei einem Konflikt zwischen dem Projektleiter und einem Arbeitspaketverantwortlichem, dessen Aufgabe ohnehin bald abgeschlossen sein wird und der dann nicht mehr dem Projektteam angehört). Konfliktunterdrückung setzt allerdings ausrei­chend starken Einfluss des Konfliktberaters auf die Konflikt­beteiligten voraus.

In der Praxis werden meist die positiven Chancen einer Strategie der präventiven Konfliktregelung (P-R) unterschätzt. Viele Konflikt­berater haben als Ziel nur Konfliktlösungen im Auge und bleiben un­tätig oder versuchen Konflikte zu unterdrücken, weil sie keine Chance für eine Konfliktlösung sehen.

Auf der Grundlage einer Abklärung der Konfliktstrategie ist im Einzelfall festzulegen, mit welchen Maßnahmen die gesetzten Ziele erreicht werden können (also die Frage nach der Taktik im oben beschriebenen Sinne). Dabei be­steht gerade bei taktischen Entscheidungen ein relativ großer Handlungsspielraum für den Konfliktberater – vor allem bei präventiven Strategien.

In unserem Fallbeispiel war kein Konfliktberater verfügbar, das Konfliktmanagement war den Beteiligten überlassen. Gerald übernahm die Steuerung der Konfliktbewältigung. Aufgrund seiner Erfahrung und seiner Social Skills gelang ihm das auch, ohne seine starke Position beim Programm-Auftraggeber aufgrund anderer bereits erfolgreich abgewickelter Projekte wäre ihm das allerdings nicht gelungen.