In Diskussionen über gescheiterte oder verzögerte IT-Projekte wird schnell auf mangelnde Kommunikation, mangelnde Skills, unzureichende Führungskompetenz verwiesen. Von Seiten der IT kommt auch der Hinweis auf unklare und unstabile Requirements, Komplexität der Legacy-Applikationen und externer Schnittstellen.
Meine Erfahrung – und die Ergebnisse einer kürzlich durchgeführten Umfrage unter 120 Führungs-, Projekt- und IT-Verantwortlichen – zeigen ein differenziertes Bild. Alles ist relevant, aber es gibt einen Engpass, der allen Faktoren gemeinsam ist: die Qualität der Entscheidungsgrundlagen.
Was die Umfrage zeigt
58 % der Befragten bemängeln, dass IT-Inhalte ohne klaren Geschäftskontext präsentiert werden.
42 % vermissen eine klare, entscheidungsorientierte Argumentationslinie.
71 % halten es für sehr oder extrem relevant, dass IT-Profis verständlicher und entscheidungsorientierter erklären.
Diese Zahlen sind bemerkenswert.
Sie legen nahe, dass es weniger um Präsentationskompetenz geht, sondern um Struktur. Um die Fähigkeit, Informationen so zu ordnen, dass tragfähige Entscheidungen möglich werden.
Information ist nicht gleich Entscheidungsgrundlage
In vielen Projekten liegen umfangreiche Informationen vor:
- Statusberichte
- Budgetzahlen
- Architekturdiagramme
- Risikolisten
All das ist notwendig. Aber es ersetzt keine Entscheidungsgrundlage.
Eine tragfähige Entscheidungsvorlage beantwortet mindestens vier Fragen:
- Welches konkrete Problem wird gelöst?
- Welche fachliche Wirkung ist zu erwarten?
- Welche realistischen Alternativen wurden geprüft?
- Welche Risiken werden bewusst eingegangen – und welche nicht?
Wenn diese Struktur fehlt, entsteht Unsicherheit.
Und Unsicherheit führt selten zu klaren Entscheidungen. Sie führt zu Vertagung.
Vertagung ist häufig kein politisches Manöver.
Sie ist ein Symptom mangelnder Entscheidungsarchitektur.
Mehr Detail schafft nicht mehr Klarheit
IT-Organisationen demonstrieren Kompetenz gern durch Detailtiefe.
Technologiestapel, Sicherheitskonzepte, Migrationspfade.
Das ist fachlich sinnvoll.
Für Entscheidungsträger ist jedoch nicht entscheidend, wie etwas technisch funktioniert, sondern:
- Warum es notwendig ist
- Welche Wirkung es entfaltet
- Welche Alternativen verworfen wurden
- Welche Folgen Nicht-Handeln hätte
Reife zeigt sich nicht in der Menge der Informationen, sondern in der Fähigkeit zur Reduktion.
Kontext schlägt Detail.
Verständlichkeit ist kein Stilthema
Wenn von „verständlicher erklären“ die Rede ist, denken viele an Sprache oder Präsentation.
Das greift zu kurz.
Verständlichkeit beginnt bei der gedanklichen Trennung von:
- Ziel
- Rahmenbedingungen
- Maßnahme
- Wirkung
- Risiko
Wer diese Ebenen vermischt, erzeugt Unklarheit – selbst bei perfekten Folien.
Interessant ist: In der Umfrage sehen IT-Vertreter und Fachbereiche jeweils Defizite auf der anderen Seite.
Das spricht weniger für mangelnden Willen als für strukturelle Missverständnisse.
Und strukturelle Probleme lassen sich nicht durch Appelle lösen.
Alternativen sind der Kern jeder Entscheidung
Eine echte Entscheidung setzt Wahlmöglichkeiten voraus.
In vielen IT-Vorlagen wird jedoch eine Lösung präsentiert, während Alternativen nur am Rand erwähnt werden.
Das ist menschlich nachvollziehbar.
Wer eine Lösung erarbeitet hat, identifiziert sich mit ihr.
Für die Qualität der Entscheidung ist es jedoch problematisch.
Transparente Alternativen stärken die Legitimität – insbesondere in Organisationen mit öffentlicher Verantwortung.
Nachvollziehbarkeit entsteht nicht durch Überzeugungskraft, sondern durch transparente Abwägung.
IT als strategischer Partner – eine Frage der Argumentation
Viele Organisationen formulieren den Anspruch, dass IT strategischer Partner sein soll.
Partnerschaft entsteht jedoch nicht durch Organigramme oder Leitbilder.
Ein Partner liefert Orientierung.
Er ordnet ein, priorisiert, benennt Zielkonflikte und macht Risiken transparent.
Solange IT primär Technik erklärt, bleibt sie Lieferant.
Wenn sie Entscheidungsgrundlagen strukturiert bereitstellt, wird sie Partner.
Der Unterschied liegt nicht in der Hierarchie.
Er liegt in der Argumentationsstruktur.
Entscheidungsfähigkeit als Teil von IT-Governance
Entscheidungsfähigkeit ist kein „weiches Thema“.
Sie ist ein Kernbestandteil wirksamer IT-Governance.
Governance bedeutet nicht nur Regelwerke, Rollen und Gremien.
Governance bedeutet, Entscheidungen unter Unsicherheit verantwortungsvoll zu treffen.
Dazu braucht es:
- klare Problemdefinition
- transparente Alternativen
- nachvollziehbare Bewertungsmaßstäbe
- explizite Risikoabwägung
Fehlt diese Struktur, helfen auch die besten Prozesse wenig.
Fazit
IT-Entscheidungen scheitern selten an Technik.
Sie scheitern häufiger an fehlender Struktur, unklarer Einordnung und impliziten Annahmen.
Die Umfrageergebnisse deuten darauf hin, dass dieses Thema in Organisationen sehr wohl als relevant erkannt wird.
Entscheidungsfähigkeit ist keine Frage der Rhetorik.
Sie ist eine organisatorische Kompetenz.
Wer sie systematisch entwickelt, stärkt nicht nur einzelne Projekte, sondern die Rolle der IT insgesamt.